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阿里张勇:没有竞争的团队不是好团队,没有杀性的领导不是好领导

01

商业模式与组织设计


01. 作为集团CEO,我每年问自己两个问题,第一,今年我为集团找了哪几个人,记住关键词是“找”,不是“招”。第二,今年我为集团养了哪几个新业务,或者说开辟了哪几个新赛道。


02. 领导者非常重要的一件事是排兵布阵。所谓“排兵布阵”在今天的具体场景里,就是怎么设计组织架构。

组织设计不是HR的工作,而是业务一号位的首要工作。HR一号位配合业务一号位来完成组织设计和落地的执行。

03. 每个人都要有战略定力,所有核心管理者都要有战略定力,你既然选择了这个赛道,就必须坚持做下去,而不是说看着外面风景很好,别人可以这么搞,我们也要搞一下。

04. 只要我们面对一个突破性、开创性的业务,必须用统一指挥的思考,而不是用组织协同的方式来进行团队设计和生产关系设计。我们要避免用职能部门的协同,来完成开创性业务的进展,这是不可能的。

05. 在任何商业设计的模式创新上面,在0到0.5,0到1的基础上,完成最后1到100,必须进行组织设计。只有在用户产品侧,存在很多可能,我们要进行自下而上的创新。

06. 作为企业一号位,什么是你不可推卸的责任?我把它总结下来是两件事:

第一,你要做什么业务,你要服务什么客户,你要为他提供什么服务?这个我总结为商业设计。

第二,在商业设计以外,组织设计是企业一号位不可推卸的责任。

第一件事是解决生产力的问题,第二件事是解决内部生产关系的问题。

07. 我们的客户是谁,我们为他创造什么价值,这才是我们今天整个做企业会有的乐趣。不然忙忙碌碌,一切以竞争为目标,你没有为客户创造价值,这是最麻烦的事情。

08. 作为企业一号位,你一定要不断挑战自我。挑战自己已经习惯的模式,不断问自己为什么不能是另外一种方式。最怕一条道走到黑。

 09. 做企业最难的是怎么把握平衡。完全丛林法则、野蛮生长,大家随便做肯定不行。但是完全长官意志、一号位意志,就变成工业化时代,这肯定也不行。这是两者之间怎么样达到一个平衡。
 
10. 很多人永远在讲能不能赶上末班车,我认为,你赶上末班车也落不到好了,还不如想一想哪一班车是下一趟的头班车,你能转过身来好好准备,去找另外一趟的头班车,可能对于一个企业的发展来说更好。 

11. 如果整个企业一件事情只有一个团队做,有的时候可能是问题甚至悲剧的开始。如果一件事情只有一个团队干,我怎么知道他干得足够好呢,没有比较就没有差距,更何况我们做的很多事情是没有标准答案的。当然你能够用两支团队同时干一件事情,你要扛得住这个成本。

12. 我们做业务,一方面考虑如何创造新的商业模式,定义用户价值,创造用户价值,满足用户期望;另一方面,我们不仅只着眼于现在,而是考虑企业壮大后,怎么走得更好,走得更远,走得更稳。从这个维度上,组织能力建设和文化建设是商业模式创新基础上非常重要的两点。

13. 商业模式创新是创造生产力,组织能力创新是创造新的生产关系,最终交汇在人上点燃。

14. 商业模式设计一定不是一成不变的。我们要不断review已经形成的业务,有没有新的变化机会,有些机会是nice to have,有些机会是你不变,业务会变得没有价值。

15. 平台肯定不是从天上掉下来的,第一天想做平台的,没有一个做成的。平台都是不知不觉中了头彩,做了一个平台。如果我们今天“言必称平台”,基本上做不成,为什么?你沉淀的核心能力是什么,这非常重要。

16. 从1到2到3的成长过程是非常不容易的,在这个过程当中,我们要看哪些东西会像蛀虫一样影响我们的根基。我认为对客户的态度,必须是潜意识里的第一反应。

02

企业管理


17. 作为领导者,最重要就是三件事情:

一是做团队不敢做也不能做的决定。

第二是承担他们不该承担的责任,他们承担不了的责任。

第三是帮团队搞定他们搞定不了的资源。

18. 从专业人员走向一个团队主管,一个Leader,非常重要的区别是,你开始想排兵布阵的事情,你要想他们的职责怎么区分,哪三个人组成一个小组,谁当头,他负责的这个事情跟另一些人是什么关系。

19. 用人做事和做事用人,跟组织设计是两件事,但高度相关。这两件事情都非常值得大家去体会。

做事用人的核心,你把组织都想好,从上到下清清楚楚,你就可以排兵布阵,把人放到合适的位置上,按照既定策略做。

另一种是事情没完全想清楚,但是你找到一个人,他能想清楚,或者他能把下面条分缕析地安排好,来设计组织,这就是用人做事。

20. 没有竞争的团队不是一个好团队,没有杀性的leader不是一个好leader。

21. 我认为在组织设计里面,我们永远在市场上找不到完美的人才,我们怎么样能够把现有团队的生命力、生产力、能动性发挥出来,取决于我们怎么放他的位置。我们能够基于他的性格、特长,能够放好他的位置,就能带来巨大的乘数效应。

22. 每个企业都要有一把牌,我跟内部同事、外面的朋友交流,都比较喜欢问一个问题,你告诉我主将有哪几个?主将和向你汇报的下属是不一样的,有的时候下属是行政架构需要,但不是你的主将。

23. 每个人身边都有一些很好的人,我们就看两点,最重要的还是底线,个人品德,这是红线。还有一点是聪明好学。聪明代表的是一种学习能力,而不是头,这是一种学习能力。

24. 阿里未来的领导者必须都要是从0到1开创业务的主将。

真正做过主将和做管理是有区别的,主将面对高度不确定性,你必须在不确定性当中找到确定性。

必须是因为你让事情变得不一样,而不是说白了因为你是一个管理者,你管的人越来越多了,本来管一百号人,然后管五百号人,然后管一千号人,然后管一万号人,最后接班了,这不行。

25. 真正完成一个创造性的工作,仅靠一个数字化的KPI肯定不行。我知道大家都关心KPI,KPI导向本身没有问题,数字本身也是无罪的。

关键是我们的心态,我们到底是为了去做到一个数字,做到一个DAU,一个转化率,一个装机率,还是给我们的客户创造价值,这是每个人都要去想的。

26. 什么是老板,什么是老大,老板是行政职位,是封的。老大是发自内心的,可能他跟你没关系了,他还是你老大,就是这样,这是靠做人做出来的。团队最看不得的是什么,领功劳的时候,这个哥们跑在前面,有问题的时候,躲在一边,推给下面团队。

27. 作为业务一号位的人,没有棱角、没有要性,甚至没有一点ego,是做不好业务一号位的。

平心静气,什么都可以,来者不惧,都可以合作,你没有自己的观点,没有自己的主张,没有自己的取舍,不想建功立业,怎么做得好一号位,肯定做不好。

28. 做事用人,就是你已经把事情想清楚了,找一个合适的人来干。相信很多人还在这个阶段。

但是越往后走,你必须从“做事用人”到“用人做事”,也就是说,这事儿怎么干你也没搞清楚,你根本不是这方面的专家,但要找到最有可能把这个事情想清楚和做出来的人,让他来带一个合适的组织。
 
29. 领导者有一些基因是天生的,但是大量技能是可以后天培养的,不然我也不可能从一个会计做成一个CEO。这个时候一定要考虑的就是,我们怎么样善于从后排把人往前拔。

30. 我们每个人自己照一下镜子,我的主将是谁,我可依靠的人是谁。如果一个企业只能依靠自己一个人,这太孤独了,还是要变成一群人,能够一起去做事情。

31. 作为战略重要性业务,必须“升格建制”。说白了,师长找旅长,他最多想师长的事情,尽管还是一个师长,但是搞成军级单位,他的想法立马不一样了,他就变成军长思考了。

32. 我很不赞同 “一将功成万骨枯” 这句话,一个人是搞不定所有事的,而是靠一个组织,反过来组织里面每个人应该从过程中得到成长,我们绝对不要做成“一将功成,满地骷髅”。

33. 作为leader,最终有些路要一个人走,有些责任要一个人扛,有些决定需要一个人做。

34. 所有决定都是不完美的,因为在没有发生好的结果之前,你甚至都不知道它是不是一个好的决定,但是没有决定是最大的问题。

对于一号位,最重要的工作就是在合适的时间,果断做决定。

35. 所有核心管理者都要有战略定力,你既然选择了这个赛道,必须坚持做下去,而不是看着外面风景很好,别人可以这么搞,我们也要搞一下。
 
36. 作为企业一号位,一定要不断挑战自我,挑战自己已经习惯的模式,不断问自己为什么不能是另外一种方式。最怕一条道走到黑。

37. 经营核心是突破,管理核心是效率。经营和管理永远是“科学+艺术”。

38. 价值观不是墙上挂着的,价值观是不知不觉融入思考和行为之中的,是要融入血液的。

03

个人成长


39. 所有决定都是不完美的,因为在你没有发生好的结果之前,你甚至都不知道它是不是一个好的决定,但是没有决定是最大的问题。

40. 无论在多重要的岗位或者说多高的职务,还是需要一个管道来找到市场体感,来接触市场。
 
41. 我的观点是没有办法纯粹靠PPT来进行运筹帷幄。最宝贵的东西是嗅觉,但是嗅觉必须要到市场上去闻,而不是坐在办公室里面。
 
42. 很多人讲的Work  Life  Balance是不成立的,如果你真的想做成一件事情,Work就是Life,Life就是Work,这两者是融在一起的。

43.  在顺境的时候,大家都是感受不到温度的,只有逆境的时候,在遇到各种各样困难的时候,组织的温度才体现出来,组织对人的关爱才体现出来。

44. 我们要点燃别人,但是点燃他人之前,先要点燃自己。
 
45. 也许我身上有一个标签叫“严谨”,但我在阿里十几年最大的学习是,在严谨的基础上,还是要留下一些空间,如果你不留白、不留空,你永远没有惊喜。

46.  所有人既是被栽培的对象,同时也要想怎么栽培别人。

你能培养出七段棋手,你就可以成为八段,你就有可能成为九段,不然业余初段一堆,但怎么样从业余初段长到业余四段,变成专业六段,靠的是实战。没有人天生是专业高段位选手。


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