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商业模式与组织设计
01. 作为集团CEO，我每年问自己两个问题，第一，今年我为集团找了哪几个人，记住关键词是“找”，不是“招”。第二，今年我为集团养了哪几个新业务，或者说开辟了哪几个新赛道。
02. 领导者非常重要的一件事是排兵布阵。所谓“排兵布阵”在今天的具体场景里，就是怎么设计组织架构。
组织设计不是HR的工作，而是业务一号位的首要工作。HR一号位配合业务一号位来完成组织设计和落地的执行。
03. 每个人都要有战略定力，所有核心管理者都要有战略定力，你既然选择了这个赛道，就必须坚持做下去，而不是说看着外面风景很好，别人可以这么搞，我们也要搞一下。04. 只要我们面对一个突破性、开创性的业务，必须用统一指挥的思考，而不是用组织协同的方式来进行团队设计和生产关系设计。我们要避免用职能部门的协同，来完成开创性业务的进展，这是不可能的。05. 在任何商业设计的模式创新上面，在0到0.5，0到1的基础上，完成最后1到100，必须进行组织设计。只有在用户产品侧，存在很多可能，我们要进行自下而上的创新。06. 作为企业一号位，什么是你不可推卸的责任？我把它总结下来是两件事：第一，你要做什么业务，你要服务什么客户，你要为他提供什么服务？这个我总结为商业设计。第二，在商业设计以外，组织设计是企业一号位不可推卸的责任。第一件事是解决生产力的问题，第二件事是解决内部生产关系的问题。07. 我们的客户是谁，我们为他创造什么价值，这才是我们今天整个做企业会有的乐趣。不然忙忙碌碌，一切以竞争为目标，你没有为客户创造价值，这是最麻烦的事情。08. 作为企业一号位，你一定要不断挑战自我。挑战自己已经习惯的模式，不断问自己为什么不能是另外一种方式。最怕一条道走到黑。 09. 做企业最难的是怎么把握平衡。完全丛林法则、野蛮生长，大家随便做肯定不行。但是完全长官意志、一号位意志，就变成工业化时代，这肯定也不行。这是两者之间怎么样达到一个平衡。10. 很多人永远在讲能不能赶上末班车，我认为，你赶上末班车也落不到好了，还不如想一想哪一班车是下一趟的头班车，你能转过身来好好准备，去找另外一趟的头班车，可能对于一个企业的发展来说更好。 11. 如果整个企业一件事情只有一个团队做，有的时候可能是问题甚至悲剧的开始。如果一件事情只有一个团队干，我怎么知道他干得足够好呢，没有比较就没有差距，更何况我们做的很多事情是没有标准答案的。当然你能够用两支团队同时干一件事情，你要扛得住这个成本。12. 我们做业务，一方面考虑如何创造新的商业模式，定义用户价值，创造用户价值，满足用户期望；另一方面，我们不仅只着眼于现在，而是考虑企业壮大后，怎么走得更好，走得更远，走得更稳。从这个维度上，组织能力建设和文化建设是商业模式创新基础上非常重要的两点。13. 商业模式创新是创造生产力，组织能力创新是创造新的生产关系，最终交汇在人上点燃。14. 商业模式设计一定不是一成不变的。我们要不断review已经形成的业务，有没有新的变化机会，有些机会是nice to have，有些机会是你不变，业务会变得没有价值。15. 平台肯定不是从天上掉下来的，第一天想做平台的，没有一个做成的。平台都是不知不觉中了头彩，做了一个平台。如果我们今天“言必称平台”，基本上做不成，为什么？你沉淀的核心能力是什么，这非常重要。16. 从1到2到3的成长过程是非常不容易的，在这个过程当中，我们要看哪些东西会像蛀虫一样影响我们的根基。我认为对客户的态度，必须是潜意识里的第一反应。02
企业管理
第二是承担他们不该承担的责任，他们承担不了的责任。18. 从专业人员走向一个团队主管，一个Leader，非常重要的区别是，你开始想排兵布阵的事情，你要想他们的职责怎么区分，哪三个人组成一个小组，谁当头，他负责的这个事情跟另一些人是什么关系。19. 用人做事和做事用人，跟组织设计是两件事，但高度相关。这两件事情都非常值得大家去体会。做事用人的核心，你把组织都想好，从上到下清清楚楚，你就可以排兵布阵，把人放到合适的位置上，按照既定策略做。另一种是事情没完全想清楚，但是你找到一个人，他能想清楚，或者他能把下面条分缕析地安排好，来设计组织，这就是用人做事。
20. 没有竞争的团队不是一个好团队，没有杀性的leader不是一个好leader。21. 我认为在组织设计里面，我们永远在市场上找不到完美的人才，我们怎么样能够把现有团队的生命力、生产力、能动性发挥出来，取决于我们怎么放他的位置。我们能够基于他的性格、特长，能够放好他的位置，就能带来巨大的乘数效应。22. 每个企业都要有一把牌，我跟内部同事、外面的朋友交流，都比较喜欢问一个问题，你告诉我主将有哪几个？主将和向你汇报的下属是不一样的，有的时候下属是行政架构需要，但不是你的主将。23. 每个人身边都有一些很好的人，我们就看两点，最重要的还是底线，个人品德，这是红线。还有一点是聪明好学。聪明代表的是一种学习能力，而不是头，这是一种学习能力。24. 阿里未来的领导者必须都要是从0到1开创业务的主将。真正做过主将和做管理是有区别的，主将面对高度不确定性，你必须在不确定性当中找到确定性。
必须是因为你让事情变得不一样，而不是说白了因为你是一个管理者，你管的人越来越多了，本来管一百号人，然后管五百号人，然后管一千号人，然后管一万号人，最后接班了，这不行。
25. 真正完成一个创造性的工作，仅靠一个数字化的KPI肯定不行。我知道大家都关心KPI，KPI导向本身没有问题，数字本身也是无罪的。关键是我们的心态，我们到底是为了去做到一个数字，做到一个DAU，一个转化率，一个装机率，还是给我们的客户创造价值，这是每个人都要去想的。
26. 什么是老板，什么是老大，老板是行政职位，是封的。老大是发自内心的，可能他跟你没关系了，他还是你老大，就是这样，这是靠做人做出来的。团队最看不得的是什么，领功劳的时候，这个哥们跑在前面，有问题的时候，躲在一边，推给下面团队。27. 作为业务一号位的人，没有棱角、没有要性，甚至没有一点ego，是做不好业务一号位的。平心静气，什么都可以，来者不惧，都可以合作，你没有自己的观点，没有自己的主张，没有自己的取舍，不想建功立业，怎么做得好一号位，肯定做不好。
28. 做事用人，就是你已经把事情想清楚了，找一个合适的人来干。相信很多人还在这个阶段。但是越往后走，你必须从“做事用人”到“用人做事”，也就是说，这事儿怎么干你也没搞清楚，你根本不是这方面的专家，但要找到最有可能把这个事情想清楚和做出来的人，让他来带一个合适的组织。29. 领导者有一些基因是天生的，但是大量技能是可以后天培养的，不然我也不可能从一个会计做成一个CEO。这个时候一定要考虑的就是，我们怎么样善于从后排把人往前拔。30. 我们每个人自己照一下镜子，我的主将是谁，我可依靠的人是谁。如果一个企业只能依靠自己一个人，这太孤独了，还是要变成一群人，能够一起去做事情。31. 作为战略重要性业务，必须“升格建制”。说白了，师长找旅长，他最多想师长的事情，尽管还是一个师长，但是搞成军级单位，他的想法立马不一样了，他就变成军长思考了。32. 我很不赞同 “一将功成万骨枯” 这句话，一个人是搞不定所有事的，而是靠一个组织，反过来组织里面每个人应该从过程中得到成长，我们绝对不要做成“一将功成，满地骷髅”。33. 作为leader，最终有些路要一个人走，有些责任要一个人扛，有些决定需要一个人做。34. 所有决定都是不完美的，因为在没有发生好的结果之前，你甚至都不知道它是不是一个好的决定，但是没有决定是最大的问题。对于一号位，最重要的工作就是在合适的时间，果断做决定。35. 所有核心管理者都要有战略定力，你既然选择了这个赛道，必须坚持做下去，而不是看着外面风景很好，别人可以这么搞，我们也要搞一下。36. 作为企业一号位，一定要不断挑战自我，挑战自己已经习惯的模式，不断问自己为什么不能是另外一种方式。最怕一条道走到黑。37. 经营核心是突破，管理核心是效率。经营和管理永远是“科学+艺术”。38. 价值观不是墙上挂着的，价值观是不知不觉融入思考和行为之中的，是要融入血液的。03
个人成长
39. 所有决定都是不完美的，因为在你没有发生好的结果之前，你甚至都不知道它是不是一个好的决定，但是没有决定是最大的问题。
40. 无论在多重要的岗位或者说多高的职务，还是需要一个管道来找到市场体感，来接触市场。41. 我的观点是没有办法纯粹靠PPT来进行运筹帷幄。最宝贵的东西是嗅觉，但是嗅觉必须要到市场上去闻，而不是坐在办公室里面。42. 很多人讲的Work Life Balance是不成立的，如果你真的想做成一件事情，Work就是Life，Life就是Work，这两者是融在一起的。43. 在顺境的时候，大家都是感受不到温度的，只有逆境的时候，在遇到各种各样困难的时候，组织的温度才体现出来，组织对人的关爱才体现出来。44. 我们要点燃别人，但是点燃他人之前，先要点燃自己。45. 也许我身上有一个标签叫“严谨”，但我在阿里十几年最大的学习是，在严谨的基础上，还是要留下一些空间，如果你不留白、不留空，你永远没有惊喜。46. 所有人既是被栽培的对象，同时也要想怎么栽培别人。你能培养出七段棋手，你就可以成为八段，你就有可能成为九段，不然业余初段一堆，但怎么样从业余初段长到业余四段，变成专业六段，靠的是实战。没有人天生是专业高段位选手。
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